企業發展的基礎和前提就是人才的培養，只有擁有適合的人才，崗位職責才能夠更好的發揮出來，讓企業的整體得到提升和改進。 因此企業新鮮血液人才培養是很多公司管理人員關注的重點。 因為他們都認識到，人才的缺失會給公司的發展帶來潛在危險，要是沒有形成自己的核心人才團隊，對於公司的發展是不利的。 在8月29日舉辦的第三屆人才經濟論壇上，這一點得到了參會嘉賓的認同。
【現象】
“雙創”時代人才管理面臨諸多挑戰
隨著新技術、資訊的高速傳播，人才作為最關鍵和核心的要素，也顯現出了時代的特點。 在這快速變化的過程中如何將人才轉化為企業戰略影響力，成為了很多公司管理者所面臨的挑戰和“痛點”。
“如果企業沒有培養出對的人，一旦戰略失焦、危機來襲，就會命懸一線。” 在本屆人才經濟論壇上，美國密歇根大學羅斯商學院教授、領導力變革專家諾埃爾·蒂奇認為，對於領導者來說，最關鍵的有三類決策：人才、戰略和危機，其中人才是重中之重。 這些議題放到中國今天的互聯網公司中，又增加了新環境、新語境的挑戰。
北京外企人力資源服務有限公司副總經理周德生認為，人力資源領導力培訓目前面臨3大挑戰：員工流動性增強，組織化成長和市場化的關係如何協調; 社會變化給領導力培養帶來的挑戰; 人工智慧等新技術和新模式在未來領導者培養中的作用問題。 “社會變化對領導力培養工作帶來的挑戰，我們現在說由技術民主向商業民主到管理民主轉變，我們的員工對管理的訴求越來越高，對參與、知情、平等、公平等等的訴求非常強烈，這種變化怎麼適應？ 怎麼把它融到領導力培訓專案中，將個人發展的訴求和組織的培養要求更好的結合，這是我們要面對的。 “周德生表示，應對這種現狀，未來的領導者應該是知己，員工的知己，它涵蓋了教師、教練、朋友等多種角色。
【經驗分享】
愛奇藝：
拍紀錄片提高公司文化包容度
如何管理創意人才？ 對於愛奇藝人力資源行政副總裁佟磊來說，他所面對的不僅是新人才的管理，還有愛奇藝獨特的科技創新與內容創意人才並舉的雙螺旋人才結構。 “在人才管理上，每個方面的人才在管理方式上都是不一樣的。” 佟磊介紹，今年夏天最火的一款網路綜藝《中國有嘻哈》是愛奇藝的自製節目，目前已經收穫了20億點播量，而這個節目的製作團隊平均只有28歲。 如何管理好這樣一群創意人才，怎麼和他們交流，都是領導者需要思考的問題。 創意人才期待領導者的圈粉能力，需要領導與他們擁有共同語言，管理支援他們的領導者須學習他們的業務領域，瞭解娛樂行業的潮流、二次元文化以及話語體系。
“《中國有嘻哈》的團隊源自《中國好聲音》，成員幾乎全部來自傳統行業，他們對於互聯網公司一開始不太適應。” 佟磊說。 PV（頁面流覽量）是什麼？ UV（獨立訪客數）又是什麼概念？ 這些新員工在入職後會有諸多疑問，他們對於遊戲、電商、自製劇、工作室各個部門的職責也不清晰。 更多的人選擇沉默不語，不在會上發問。
於是，愛奇藝將各個業務條線的專業名詞做成彙本，讓跨行業的員工翻一下書頁，就了解互聯網公司的基本架構和流程。 還有職員會抱怨：「為什麼隔壁部門的某某員工白天不接我電話？ “但其實，由於真人秀工作的特殊性，很多編導崗位都在夜間工作。
為解決信息不對稱問題，愛奇藝拍攝了自己所有業務單元的工作狀態，集合成一部紀錄片《愛奇藝的一天》——讓員工們明白技術測試團隊一天的工作狀態是什麼樣、內容部門一周工作如何完成，以此增加他們之間的理解和公司文化的包容度。
佟磊認為，在培養未來的領導者時，傳統的專業管理術語不出現為妙。 高層或HR在和他們交流時，必須學習各個業務領域的知識，瞭解娛樂行業的潮流、二次元文化以及90后、95后的話語體系。
可口可樂：
頭腦風暴，金點子助力轉型
如何激發創新能力？ 2016年，可口可樂公司開始進行戰略調整，剝離裝瓶業務，對零度可樂等健康飲料進行改造，並節省管理和人員成本。 可口可樂大中華及韓國區事業部人力資源副總裁劉乃瑛介紹了這個過程中，可口可樂中國是如何培養一個創新的團隊，並通過創造一個環境，讓最好的人才可以發揮他們的創新能力。
2016年年底，可口可樂中國區將60位公司內的領導者、部門精英一起“關”了兩天，和麥肯錫等四家諮詢公司的顧問們一起，分析顧客們現在到底喝什麼飲料。 在這場封閉式頭腦風暴的第一天，60人團隊貢獻了600多個點子。 第二天，團隊將成果篩選為13個精華點子。 而點子的提出者就成為了專案的直接負責人，「他們要人就給人，要錢就給錢，沒有任何限制」，無論是新產品、渠道創新，或是電子商務擴展，唯一的目標是在2017年將創意成功推向市場。 劉乃瑛介紹，此後，可口可樂每個月會對13個新點子進行相關的監測，觀察它們是否得到了所需要的資源，是否如期向明年、後年的目標邁進。 而它們的負責人，則直接成為創新業務的推動者。
在奇虎360集團高級副總裁、人力資源中心總裁廖清紅看來，在創新型行業和創新型業務方面，HR也應隨之創新。 創新型行業是領頭羊文化，沒有某一領軍人物可能就沒有這個產品。 因此，HR需要以領頭羊為中心打造與之匹配的組織、人才激勵體系。 只有懂得業務和戰略結合，才能有人力資源戰略。 因此，人才戰略必須在業務之前先行一步。 廖清紅說：「在此過程中，所對應的組織結構設計、文化氛圍等需求都是不一樣的。 ”
呷哺呷哺人力資源副總裁李莉介紹，“HR一定要懂業務，貼近業務。 HR不一定成為CEO，但是永遠都要像CEO一樣思考，甚至要比CEO想的更大、更遠，並且HR的內心能量至少要跟CEO的內心能量一致，甚至超越CEO。 當你成為HR最高負責人的時候，最需要具備的就是整合資源的能力。 整合資源是為了更好的支持業務，只有越來越接近業務，你才能夠具備前瞻性。 HR的速度和能量都需要超過營業單位，才能助力企業轉型和快速發展。 ”
【專家觀點】
激發員工潛力營造人才成長環境
北京外企人力資源服務有限公司副總經理周德生
創新是我們人力資源團隊，包括人力資源從業者日常工作中不斷在努力的方式。 包括實踐的角度，包括理論分析的角度，有三點跟大家分享。 不同的組織其實它的形態、業務模式不一樣，在創新方面如何向組織賦能？ 這是人力資源管理者必須要考慮的問題。 不單純是過去說的在職能上，在組織崗位設置上，工作分析上採取措施。 更多的是戰略組織發展的高度，怎麼能從結構上，立足長遠發展的角度對組織的能力進行調整、優化。 不同的行業處於不同發展階段，賦能的形式不太一樣，這是第一個。
第二個就是如何來啟動個體，如何讓大家群策群力，如何提高我們的專業能力，如何使用共同的語言，使用我們客戶理解的語言，來解釋我們的業務，說明我們的管理。 很重要的一點就是如何啟動個體，我們經常談到的就是過去的人才成長，圍繞著一個人，一個員工進行選擇，我們怎麼能在他工作過程中激發他的潛力。
以往說事業留人、感情留人、待遇留人，實踐的情況看，還可以再加兩條，一條是成長留人，尤其是初次進入到工作場所的新的成員，如何來識別他們的成長訴求，這是我們人力資源從業同事在工作中要考慮的。 再一條就是文化留人，一個好的組織，一個好的文化是可以起到留人的作用的，這是第二方面。
第三個就是從人力資源從業者角度來說，是不是能夠更好的發揮我們部門的能力，更好的站在組織業務的高度來思考問題？ 我想從人力資源管理者角度來說，心中應該有四張地圖：第一張組織的業務地圖，這是組織發展的基礎，也是人力資源工作的基礎; 第二張人才地圖，這是人才隊伍的; 第三張是組織地圖，組織和人才配合; 第四張文化地圖，是價值觀方向的。 從四張地圖的角度來思考人力資源的工作，來實現業務的聯動，這可能是推動業務開展的一個方式。
將內部培訓變企業發展“內動力”
美國密歇根大學羅斯商學院教授、領導力變革專家諾埃爾·蒂奇
通用電氣公司（GE）多年以來一直被奉為人才管理的楷模。 “全球第一CEO”傑克·韋爾奇（Jack Welch）曾為其建立了嚴密的人才梯隊，成立了全球第一所企業大學——GE克勞頓學院，直到今天依然遵循著最初的原則，其新任CEO約翰·弗蘭納里（John Flannery）所經歷的選拔和考察過程歷經6年。
諾埃爾·蒂奇介紹，他在GE做的第一件事情，就是用行動學習代替案例教學——過去GE習慣聘請世界頂級的學者和專家，為員工進行商業案例教學，但蒂奇讓他們組成小組，在相互支援下，解決實際工作專案中的難題，並實現領導能力的發展。 在蒂奇的領導下，GE從新員工到高管，都組成不同級別的行動學習小組。 22歲的工程師，需要解決的是具體的工程業務、團隊協作和流程管理上的問題。 人到中年的業務領導則聚在一起探討戰略問題。
讓領導者親自擔任講師，也是蒂奇所堅持的觀點，他將其歸納為著名的“可喻之義”——領導者的第一角色是老師，要把自己重要的觀點和決斷，變成可以傳授的內容。 每年韋爾奇堅持親自執教至少40個小時，平均每個月一到兩次。
蒂奇認為，對於一個領導者來說，他的第一要務就是如何把他的觀點形成“可喻之義”，能夠在組織里清晰的溝通和傳承。 在正大的高管訓練班上，通常會花3天時間讓所有高管聚在一起，通過高管的集體智慧形成他們共同的可喻之義，這樣他們可以在回去的時候把這些觀點傳授給他們的團隊。
每一位領導都應該有他們自己的教學工具，並不是顧問去培訓員工，也不是人力資源部門去培訓員工，而是每個業務領導把他們自己可傳承的觀點，運用各種各樣教學的工具，讓員工在實踐中，在體驗中學習。